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3. ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- La Planificación Estratégica
Una de las cuestiones más significativas
es que la Universidad debe dar respuesta a la sociedad en todo
momento, adaptándose siempre a las nuevas demandas y desafíos
que ésta le plantea. Frente a estos nuevos desafíos,
la planificación estratégica se revela como una
herramienta útil y necesaria para facilitar el ajuste
continuo de la universidad a estas nuevas situaciones. Su desarrollo
a nivel institucional debe promover el conocimiento de la institución,
contemplar los posibles cambios en materia educativa y facilitar
su permanente adecuación organizativa.
Igualmente, la planificación estratégica
permitirá clarificar a qué usuarios potenciales
se dirige la universidad, las áreas que deben abarcar
sus servicios y la identificación de cuál es su
verdadera misión. Los objetivos institucionales, de carácter
global, serán traducidos a nivel de cada centro, departamento,
unidad o servicio, que diseñarán a su vez sus propios
planes operativos.
La planificación estratégica
en la Universidad no implica someterse estrictamente a las condiciones
y tendencias del mercado, ya que una universidad pública
no debe orientarse sólo en función de criterios
de demanda y rentabilidad.
La visión del Equipo de Gobierno
debe fomentar la dirección participativa y colegiada,
pues la universidad está formada por personas y son éstas
las que comprueban la bondad de los sistemas, puesto que son
las encargadas de implantarlos.
La planificación estratégica
no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que
favorece la cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática,
y debe realizarse cerca de las aulas, en los despachos, las bibliotecas
o los laboratorios, porque se estructura de acuerdo con la continua
reinformación entre los diferentes participantes.
Para minimizar riesgos y maximizar resultados,
la planificación estratégica debe plantear estrategias
y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
Y por último, aunque la planificación
estratégica se sitúa a nivel institucional, centrándose
en los objetivos y la misión de la universidad, se tendrá
que desarrollar a nivel de centros, de departamentos, de unidades
y servicios, motivando a los actores integrantes de cada nivel
a trabajar y pensar de modo innovador y participativo, contemplando
las tendencias del entorno. Cualquier plan estratégico
que se establezca deberá ser flexible y dinámico,
y sin límites prefijados que imposibilite revisiones periódicas.
Deberá estar orientado en el medio y largo plazo, pero
debe constituirse mediante acciones en el corto plazo.
2.- Metodología
La planificación estratégica
tiene, entre otras, diversas fases preliminares consistentes
en obtener los necesarios apoyos y compromisos de los diferentes
estamentos de la universidad para iniciar el proceso con mínimas
garantías de éxito. La identificación de
agentes en el proceso incluye tanto a agentes externos, como
internos, centrales y periféricos. Se deberá identificar
o determinar: agentes impulsores, decisorios internos, líderes
de opinión externos, grupos estratégicos para el
desarrollo del proceso, así como sus roles y funciones.
La implicación de miembros de los diferentes niveles jerárquicos
y funcionales hace posible una implantación menos traumática
y asegura que los cambios estratégicos pueden hacerse
operativos a través de grupos o equipos de trabajo.
Como paso previo a la propia configuración de cualquier
Plan Estratégico, es responsabilidad del rector y de su
entorno iniciar el proceso de planificación, implicando
en la formulación e implementación de las estrategias
a los demás responsables de la institución: decanos,
directores de centro y departamento, jefes de servicio….
Conducir una institución hacia la
misión definida se manifiesta en la ambición de
alcanzar los objetivos institucionales de manera decidida. Esto
requiere de una visión que permita discernir los principales
retos a los que se enfrenta la universidad y conducirla para
dar respuesta a esos retos. Su éxito depende no sólo
de una visión acertada de la realidad, sino también
de la capacidad para implicar a todo el personal en esa misma
ambición, haciendo circular la información de manera
transparente.
Análisis y evaluación
institucional
Todo proceso de planificación estratégica
requiere previamente una exhaustiva recopilación de información
externa e interna. La información externa proviene del
análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso
prever las oportunidades y amenazas que éste presenta
para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de
oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas.
Se trata de evaluar las principales tendencias demográficas,
políticas, sociales, económicas, tecnológicas,
para identificar factores favorables y desfavorables que inciden
sobre la organización.
La información interna permite identificar
las fortalezas y debilidades de la propia universidad.
Entre los aspectos fundamentales que deben integrar este análisis
se incluyen: la evaluación de la docencia y de la investigación,
la evaluación de los servicios prestados a la sociedad
y de los prestados a la propia comunidad universitaria y los
sistemas de administración y dirección de la universidad.
Algunas ideas para el análisis podrían
ser las siguientes:
- La LRU ya ha dado sus frutos: organizar
la universidad de masas y de crecimiento rápido.
- Actualmente, nos encontramos con una universidad
saturada, aunque el descenso demográfico va aliviando
la situación.
- La formación que ofrecemos no siempre
está en consonancia con las demandas de la sociedad en
general y de la empresa en particular.
- Quizás sea la nuestra una universidad
con normativa y estructuras algo rígidas, lo que hace
que no dispongamos de la flexibilidad suficiente para poder atender
la demanda de nuevas carreras y especialidades.
- Es la hora de la calidad: sin planificación
estratégica no es posible avanzar.
- La gestión del cambio es la cuestión
fundamental.
- Otra cuestión que adquiere gran
importancia es la relación de la universidad con el entorno
económico y social
- La relación con la D.G.A. está
a falta de tradición: hay que configurar un modelo de
interlocución ágil y operativo.
- Las tecnologías de la información
y de la comunicación constituyen un reto susceptible de
ser convertido en una oportunidad.
Declaración de la misión.
Una vez capturada, analizada y evaluada
la información externa e interna, el paso siguiente en
un proceso de planificación estratégica es determinar
la misión de la institución, o sea, su razón
de ser. Más allá de sus cometidos tradicionales
y genéricos, docencia e investigación, la misión
comprende un objetivo de orden superior y finalista, que clarifica
el propósito de la institución y justifica su razón
de ser. La misión de una universidad necesariamente tendrá
estrecha relación con su propia historia, propósito
y cultura, su ámbito de actuación, su ámbito
geográfico de influencia (local, regional, nacional e
internacional), el uso de tecnologías para la enseñanza
y la investigación, su compromiso con la comunidad, su
filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que
la diferencian de manera reconocida o explícita.
Una posible formulación de la misión
para la Universidad de Zaragoza podría ser ésta:
La universidad de Zaragoza, una institución de calidad
como elemento de progreso aragonés.
Visión.
Para alcanzar la misión de la universidad
se debe tener una visión realista de futuro. Mientras
la misión es la razón de la existencia de la universidad,
la visión indica el camino a seguir y debe satisfacer
las aspiraciones de la propia institución y estar en concordancia
con sus recursos presentes y futuros. Pero la visión será
una guía para la acción sólo en la medida
en que sea conocida, entendida y asumida por todos los actores
implicados.
Objetivos y estrategias
La determinación de objetivos y
la implementación de estrategias constituyen la etapa
clave de todo el proceso de planificación estratégica.
Se definirán, en primera instancia, unos objetivos institucionales
concretos, que en esta etapa normalmente son de carácter
cualitativo, así como las líneas estratégicas
generales para toda la universidad, de acuerdo con la misión
declarada.
Los objetivos específicos se derivan
de los anteriores y son asignados a unidades académicas
y administrativas concretas dentro de la universidad. Estos objetivos
deben ser cuantificables para poder medir su grado de cumplimiento,
y traducidos a acciones estratégicas que conduzcan a su
consecución. Los indicadores por los que serán
evaluados deben especificarse y darse a conocer.
Como norma general, los objetivos deben ser coherentes, creíbles,
alcanzables y medibles, estar acotados en el tiempo e implicar
a personas concretas en relación a resultados concretos.
Las diversas unidades académicas
y administrativas deben actuar coordinadamente y establecer una
relación de interdependencia y colaboración más
que de agregación, para lograr un ajuste mutuo que, a
su vez, sea coherente con los objetivos institucionales de la
universidad.
Presupuesto y control
Los objetivos específicos y las
acciones estratégicas deben ser contemplados en los presupuestos
correspondientes. Sin embargo, la planificación estratégica
requiere un diseño de presupuestos que facilite la distinción
entre los recursos destinados a las acciones estratégicas
(que implican la puesta en marcha de nuevos programas o actividades)
y los recursos ordinarios que aseguran el cumplimiento de las
actividades cotidianas de la universidad.
La verificación de los niveles de
cumplimiento o grado de avance de los objetivos y de las estrategias
definidas a nivel institucional y de cada unidad organizativa,
deben ser sistemáticamente comprobados, con el fin de
adoptar acciones correctoras en caso de ser necesario. A este
respecto, la contabilidad analítica debe ser un instrumento
de gran ayuda.
3. El pensamiento estratégico
en la organización
La determinación y cumplimiento
de objetivos específicos y acciones estratégicas
requiere de parte de todas las unidades implicadas en la planificación
el desarrollo de un pensamiento estratégico. Esto facilitará
el establecimiento de un orden de prioridades en las acciones,
ante la imposibilidad de satisfacer todas las necesidades al
mismo tiempo.
Se trata de actuar siempre en función
de los objetivos que se pretenden alcanzar, pensando en el futuro
deseado para la universidad. Para inducir al pensamiento estratégico
se deben consensuar: la misión de la organización,
sus objetivos y estrategias, los plazos y responsabilidades,
las unidades implicadas y los costes. El pensamiento estratégico
no puede originarse de otra manera, ya que se centra en decisiones
(y no en planes documentados), análisis, previsiones o
estadísticas que indiquen qué rumbo tomar.
Motivar a pensar de modo innovador y a
actuar estratégicamente con el futuro supone para la universidad
una gran ventaja competitiva en su capacidad de adaptación
a los cambios del entorno. Será misión de las distintas
unidades de apoyo técnico al proceso de planificación
estratégica, el proponer y propiciar un ámbito
organizativo interno que facilite alcanzar estas metas.
La toma de decisiones estratégicas
en cada unidad significa que una facultad o escuela es protagonista
activa en el desarrollo de la universidad, y por lo tanto, es
participativa y altamente tolerante en la descentralización
de algunas acciones y decisiones. Un marco de cooperación
interna implica una actitud y un talante que constituye la mejor
forma de relación y de supervivencia para una organización.
4. Indicadores
Es necesario establecer un conjunto de
indicadores con un enfoque que permita conocer dónde y
cómo la universidad puede añadir valor a los procesos
que realiza. La universidad recibe un valor añadido cuando
los sectores que la conforman la apoyan; los estudiantes, cuando
el profesorado satisface sus necesidades de formación;
los profesores y el PAS, cuando la universidad les reconoce su
trabajo mediante incentivos, formación y oportunidades
de desarrollo profesional. Será conveniente, pues, que
en el proceso de planificación estratégica se tenga
en cuenta la necesidad de disponer de un conjunto de indicadores,
que le permita reconocer en dónde y cómo se está
generando un valor añadido para todos los colectivos que
conforman la comunidad universitaria.
5. Interacción, consenso y participación.
La planificación estratégica
se inicia en el equipo de gobierno. Los directivos y los gestores
pueden proporcionar dirección y orientación, pero
son el conocimiento y la experiencia del PDI y del PAS los elementos
cruciales para el éxito de cualquier Plan Estratégico.
Para que los esfuerzos de mejora tengan
éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes
de la comunidad universitaria estén alineados en un proceso
común, compartiendo una única visión, unos
valores y la estrategia institucional. Es necesario crear las
condiciones para el desarrollo del proceso de planificación,
con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación
y la fluidez de información entre el ámbito de
la gestión y de lo académico.
Es necesario, pues, contar con la participación
e implicación de toda la comunidad universitaria:
- Equipo Rectoral
- Claustro
- Grupos de trabajo
- Órgano directivo amplio de la universidad
- Junta de Gobiern
- Profesorado
- PAS
- Alumnado
- Consejo Social
- D.G.A.
6. Procesos de implantación
La implantación de estrategias implica
institucionalizar los procesos del Plan Estratégico a
nivel de toda la universidad: centros, departamentos y unidades
administrativas y de servicios, incentivando la participación
de los diferentes colectivos internos y externos implicados.
De ahí la necesidad de crear un ambiente proclive al pensamiento
estratégico.
Cada unidad orgánica debe formular
sus propios objetivos y estrategias, que tienen que estar en
consonancia, lógicamente, con aquéllos formulados
a nivel institucional y que constituyen la frontera de la planificación
operativa.
El éxito en la implantación
de estrategias radica en la capacidad de cada colectivo y unidad
orgánica de traducir, a nivel operativo, cambios concretos
que conduzcan al cumplimiento concreto de la misión de
la universidad.
La gestión por programas se plantea
como una manera eficaz para la implantación de estrategias,
ya que establece un nexo entre la misión-visión
y la acción estratégica. Ser capaces de promover
unos programas y movilizar a todas las personas implicadas en
torno a ellos es la mejor manera de asegurar la implantación
de la estrategia. Y es responsabilidad de los directivos dirigir
esos programas y animar, de modo participativo, a todas las personas
implicadas en ellos, logrando la adhesión y corresponsabilidad
en su desarrollo. No es posible la implantación de una
estrategia sin la voluntad de los implicados. Por eso, deben
ser previamente informados y motivados, si se desea que la estrategia
tenga éxito.
7. Unidades de análisis, planificación
y evaluación.
Las unidades de análisis y planificación
son las indicadas para coordinar las acciones individuales y
de las distintas unidades, y para transmitir la información
cómo y a quién corresponda.
Las unidades de planificación buscan
comprender, evaluar y prever. Analizan cambios, hechos y tendencias
desde una perspectiva cualitativa y cuantitativa, interna y externa.
Su tarea, como órgano teórico de asesoramiento,
se basa en la recogida de información y de datos (por
medios propios o encomendada a terceros), que transforma y presenta
con recomendaciones y alternativas a los órganos de gobierno,
para facilitar la toma de decisiones, la asignación de
recursos, la comunicación y la coordinación.
Las decisiones estratégicas no las
adoptan los planificadores. Éstos impulsan el proceso
y apoyan a los directores con estadísticas, previsiones,
datos sobre la institución, valoración de la competencia
y del entorno. Información que debe constituir la base
para la reflexión estratégica: valoración
y jerarquización de necesidades.
La visión global sobre la estructura
organizativa, el diagnóstico periódico o puntual
sobre temas generales o particulares relacionados con la universidad,
justifican la existencia de este tipo de unidades de análisis,
planificación y evaluación.
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Marzo 2001