RELACIONES ENTRE FORMACIÓN, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

 

 

 

 

 

 

 

Autora: Marta Gil Lacruz

(Área de Psicología Social, Universidad de Zaragoza)

 

 

 

RESUMEN

 

 

La planificación de la formación continua en la empresa está mediatizada por dos coordenadas motivacionales: las necesidades y fines específicos de la formación y los objetivos correspondientes que con ella se plantea la empresa y su congruencia con los del trabajador. La importancia del estudio de esta intersección se refleja claramente en el concepto “de satisfacción laboral” con sus correspondientes consecuencias en el clima, desempeño y rendimiento laboral. A partir de diferentes modelos teóricos se concluye que dicho concepto, no sólo es un resultado dependiente de factores individuales (satisfacción como experiencia subjetiva de bienestar personal), sino que implica la consideración de variables culturales, en las que el trabajo y la necesidad de formación también son una representación social en constante cambio y evolución.

 

 

 

PALABRAS CLAVE

 

 

Formación laboral, motivación laboral, satisfacción laboral, nuevas tecnologías, capital humano.

 


1. INTERRELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN LABORAL Y FORMACIÓN

 

Garmendia (1997) plantea que la necesaria respuesta a entornos turbulentos - por la globalización de la economía y su competitividad - la consiguiente innovación permanente de los procesos (de fabricación, comercialización, etc.) y el lógico reto de la calidad, condicionan más que nunca el sistema productivo:

 

-       “La posesión de materias primas, de técnicas e incluso el capital no interesa más que en la medida en la que se dispongan de los recursos humanos que permitan activar todo lo anterior” (Crozier, 1989, pag. 32).

 

-       En esta situación, la formación del profesional de las organizaciones supone una inversión y una apuesta del capital humano en las empresas.

 

1.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

 

            El concepto de empresa trasciende del lugar físico donde se trabaja. El trabajo es un valor social cambiante pero que sigue manteniendo su papel de estructurador del tiempo, principal fuente de ingresos y realización personal. En este sentido, la empresa se entiende como un entorno psicológicamente significativo. En la percepción de un clima social empresarial favorable al desempeño, intervienen una serie de dimensiones psicológicas como la motivación, las necesidades, las satisfacciones y la consecución de unos objetivos.

 

            Los principales factores que influyen en la construcción de un clima apropiado son, según Peiro (1983):

 

- Las características reales que constituyen la base estimular. Aspectos a tener en cuenta serian:

 

- La propia organización, dirección competente, tareas bien definidas, recursos adecuados, sistemas de incentivos.

- La definición de los puestos de trabajo y de las tareas, teniendo especialmente en cuenta la importancia de la formación constante en el mismo, puesto que hoy se demanda desde la organización una cierta polivalencia en la ejecución de las tareas.

- Esferas propias de responsabilidad asociada a la cualificación del trabajador.

 

- Las percepciones individuales de la existencia de estas características ambientales.

 

- Un juicio emitido por el individuo, del grado en que una determinada característica psicológica está presente en la organización (ej. comunicación fluida con los cuadros superiores).

 

            El resultado de la consideración de estas premisas nos lleva al concepto de “self envolvement”, en el que el trabajador se siente identificado y participe de la institución. Sentimiento que no es equivalente al de “prestigio social” que implica el pertenecer a una organización con salarios elevados y ventajas contractuales. Como defiende Sarries (1993), este sentimiento lleva a una fuerte integración con la empresa, identificación que en Japón se ha conseguido gracias a factores culturales y que en nuestra sociedad debería ser consecuencia de un cambio de actitudes por parte de empresarios, dirigentes y trabajadores.

 

1.2. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN LABORAL

 

La adaptación es imprescindible en las organizaciones, ya que sus estructuras cada vez requieren mayor flexibilidad y una adecuación de los perfiles que la integran (Torre, 1997). En la formación profesional continua, las empresas disponen de una herramienta indispensable que facilita esta adaptación.

 

Las funciones que esta formación puede asumir dentro de la organización son múltiples:

 

-       Transmisión de conocimientos, aptitudes y habilidades, tiene como finalidad no sólo la viabilidad y permanencia de la organización, sino incluso dotarle de sentido y de estructura.

-       El medio y el contenido de la cultura organizativa (Mintzberg, 1984).

-       Una función de cohesión interna (Garmendia, 1994) dentro de la organización y ajuste a las demandas del entorno.

-       Establecimiento de contenidos de identificación y procedimientos propios de comunicación (Lucas, 1997).

 

La cultura del aprendizaje supone la apertura a la crítica, buena disposición para reexaminar con frecuencia las competencias básicas, una valoración permanente de los resultados y sobre todo, compromiso de todos los miembros de la organización en la reflexión, en la comunicación y en el mutuo intercambio. Y esto es resultado de la implicación singular de las personas en función de sus motivaciones (Senge, 1996).

1.2.1. Distinción de términos:

 

Dentro de la empresa Torre (1997), distingue la definición de dos términos complementarios:

 

-       Educación: conjunto de actividades dirigidas al desarrollo de la inteligencia, racionalidad y de la creatividad, a través de la transmisión y adquisición de conocimientos.

 

-       Formación: desarrollo de la disponibilidad para recibir y aunar los conocimientos, dirigiéndolos a la acción. Se le atribuye un carácter aplicado y un contenido de conocimiento científico.

 

La educación y la formación constituyen un sistema conjunto que prolonga el aprendizaje de las personas a lo largo de su vida profesional. El proceso es inacabado y permanente. Un aprendizaje entendido como situación, que posibilita nuevas opciones y reorienta a las personas y a las organizaciones.

 

Sin embargo, la formación continua no siempre es aceptada por el trabajador, debido a la sobrecarga que implica en su jornada laboral, la falta de recompensas y-o a la representación social que asocia educación con escolarización. Uno de los estímulos para vencer la resistencia al aprendizaje individual y organizativo, consiste en el establecimiento de sistemas y programas de ayudas destinadas a reforzar y completar las iniciativas de formación, especialmente en las empresas (política española desde la reconversión industrial, concretamente desde 1992 fecha en la que se firman los primeros acuerdos nacionales de formación continua).

1.2.2. Tipos de formación:

 

Restringiendo el campo de análisis a la formación profesional Garmendia (1997) distingue desde un criterio procesual, dos categorías:

 

- Formación y diseño de la organización:

 

Supone implicar al personal en el aprendizaje continuo o entrenamiento in situ en el manejo de datos (fabricación, mejora de calidad, atención al cliente). Como ejemplo de habilidades de las organizaciones que aprenden (Argyris y Schoen, 1978) encontraríamos:

 

- Cortar círculos viciosos que impiden la identificación y corrección de errores de fabricación, comercialización, comunicación, etc.

- Cortar con la inercia de la teoría en uso como paralizante y aprovechar la formación general como base para la profesional.

- Seleccionar al personal para una carrera de permanencia en la organización frente al desempeño en un puesto.

 

- Formación de coyuntura:

 

Conjunto de acciones formativas diseñadas en función de unos objetivos determinados y llevadas a cabo dentro o fuera de la organización. Emanan de la dirección para un mejor desempeño: actualización de conocimientos, habilidades para responder al cambio de productos, procesos, demandas de los clientes externos e internos. De ahí, la necesidad de formación de directivos para el cambio cultural que facilite la formación. Se corresponde con los tradicionales cursos de aprendizaje.

 

Desde un criterio estructural, centrándose en el contenido de trabajo Lope, Lozares y Miguélez (1997) distinguen:

 

-       Curricular: reglada o no que se vincula a otros recursos formativos procedentes de su trayectoria profesional, agentes biográficos, etc.

 

-       Relacional: implica capacidad para relacionarse con otros y facilita jugar diversos papeles (compañero, subordinado).

 

-       Comportamental: supone disposiciones hacia el trabajo, forma de trabajar, puede variar en función del sexo.

 

-       Construcción simbólica: representaciones y valores que comporta. La formación es un privilegio, proporciona estatus, símbolos, actitudes.

 

1.2.3. Cuestiones a tener en cuenta en la investigación empresarial de necesidades formativas

 

Ahora bien, la formación siempre ha de relacionarse con las necesidades organizativas. En el análisis de ¿cuáles son las necesidades de la empresa? Parra (1997) propone el estudio previo de una serie de factores organizativos que posibiliten obtener una “radiografía empresarial” previa al diseño de estrategias formativas:

 

-       Resultados económicos.

-       Penetración en el mercado.

-       Situación frente a la competencia.

-       Plan estratégico a medio y largo plazo.

-       Plan de marketing annual.

-       Consecución de objetivos sectoriales y departamentales.

-       Grado de satisfacción de los clientes.

-       Cualificación del personal.

-       Imagen de la empresa.

-       Cultura de la empresa.

-       Nuevas tecnologías y métodos de trabajo.

-       Evolución del mercado.

 

Una vez explorados estos factores, su resultado empresarial se traduce en una serie de cuestiones formativas específicas:

 

-       Sujeto de formación: ¿a quien debe formarse (director, intermedio, base)?

-       Nivel de formación: cambio de actitudes, participación, recualificación ocupacional, competencias.

-       Áreas de conocimiento: marketing, producción, organización, comercial, recursos humanos.

-       Grado de urgencia.

-       Agente de la formación, quien responde: director, consultores, personal.

-       Control y evaluación de la formación: grupal/individual; global/ práctica, entrevista, tests, observación, aplicaciones.

 

Una vez previstas estas necesidades Parra (1997) recomienda tener en cuenta una serie de requisitos propios de los planes de formación en la empresa:

 

-       Ha de ser estratégica: respuesta empresarial frente al entorno.

-       Global: implica las funciones de la empresa.

-       Participativa.

-       Obligatoria: como un trabajo más.

-       Dinámica: adaptable a las condiciones.

-       Rentable: su eficacia debe ser evaluada o controlada. El sistema operativo de formación podría pasar de ser un problema a convertirse en un instrumento de integración.

 

A modo de criterio general, Moreno (1997) propone que en un plano pragmático se podría sugerir estrategias de intervención a favor del aprendizaje organizativo y organizacional que propicien el contraste, el debate, las visiones alternativas, la dinámica frente a la inercia, facilitando la investigación. Algunas estrategias que se han hecho familiares en estos modelos de gestión:

 

-       Penetrar lo local, transfiriendo el problema a lo global.

-       Valorar la crisis más que como una amenaza, como una oportunidad.

-       Ante la incertidumbre, mayor autonomía.

-       Frente a la rigidez, mayor información.

-       Contra la pasividad un espíritu critico.

1.2.4. El papel del directivo en la motivación formativa

 

En un entorno de cambios, el asumir riesgos y atreverse a modificar situaciones anquilosadas, debe ser una tarea asumible desde los equipos directivos de las organizaciones. Los lideres pueden ser pioneros del cambio, si están dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas (Kaufmann, 1997). Aquí entra el aprendizaje, en el proceso de intercambio y comunicación que se produce entre el líder y sus colaboradores.

 

            Como plantean Peiro y Prieto (1996), una de las funciones propias del líder, estriba en gestionar las estrategias que dispone la empresa para motivar (ver perspectiva motivacional sociológica). Estas funciones: planificación, coordinación, control, inspección, etc. tienen siempre consecuencias relativas a la motivación: coordinar las actividades del grupo, establecer, comunicar y evaluar objetivos de trabajo, administrar los sistemas de recompensas, aplicar la disciplina y castigo, servir de arbitro, ejemplo, símbolo, atender al mantenimiento de las relaciones sociales.

 

Tanto en estudios norteamericanos como en españoles, ambas sociedades coinciden en el acuerdo tácito dado a una virtud del líder: su honestidad. Han de ser merecedores de confianza si hay que seguirles, consistentes en palabras y hechos y eficaces. Estas cualidades también son importantes en el equipo directivo de una organización empresarial (Kaufmann, 1997).

 

Los mecanismos por los que se produce esta interacción entre motivación y formación del líder, se deben a que según Kaufmann (1977) un buen directivo:

 

-       Reconoce la necesidad de cambio.

-       Crea una nueva visión.

-       Institucionaliza el cambio - gestión de transición llevada a cabo a través de la formación continua, planificando e implicando a sus seguidores no manipulando con castigos y recompensas.

 

2. LA FORMACIÓN COMO FACILITADOR DE LA ADAPTACIÓN DE LA PERSONA A SU TRABAJO

 

2.1. Enfoque del desarrollo

 

El conocimiento acumulado y requerido, hace necesario prestar especial atención a la educación y a la formación de las personas. Buena parte de los procesos formativos han de considerar el adecuado funcionamiento de las organizaciones, en las que es importante consolidar unas actitudes y hábitos que faciliten una comunicación eficaz y un sentido de integración y participación de sus miembros. La participación permite la satisfacción personal, el adecuado uso de los recursos humanos en entornos inciertos que exigen innovación y planteamientos más solidarios (Lucas,1997).

 

En la socialización del trabajador encontramos tres elementos de interés que son propios de su contenido de aprendizaje:

 

-       La adquisición de la cultura empresarial (modelos, valores, códigos simbólicos).

-       La integración de la cultura en la personalidad - control social.

-       La adaptación al entorno social.

 

Así el aprendizaje consistiría en la adquisición de reflejos, hábitos, actitudes que orientan el comportamiento en la empresa y se da mediante cuatro procedimientos básicos: repetición, imitación, aplicación de recompensas y castigos, ensayo y error (Rocher, 1980).

 

Desde un enfoque del desarrollo del trabajador, la internalización consistiría en un tipo de aprendizaje más profundo y humano por el que mediante la interpretación personal de un acontecimiento objetivo se comprende a los demás. En definitiva, se busca la congruencia entre el saber (tener conocimientos), el poder o la habilidad (ser capaz) y el querer (motivación, sentirse impulsado a).

 

3. SATISFACCION LABORAL (resultado de una planificación laboral formativa y motivadora)

 

         Mientras que la motivación para trabajar y para formarse en el trabajo suele hacer referencia a disposiciones conductuales, es decir, a la clase, selección, fuerza e intensidad del comportamiento, la satisfacción se analiza como un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de él (Weinert, 1985) e implica tanto la cobertura de necesidades básicas, como la relación entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida (Lawler, 1975).

 

            Así y tal y como exponen Garmendia y Parra (1993 pag. 117) alguien estará satisfecho con su trabajo cuando: “como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable aceptable a la ejecución de la tarea.

 

            Quizás seria muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfacción correlaciona directamente con el rendimiento, pero si que se ha encontrado una asociación fuerte entre satisfacción y estabilidad en la organización (absentismo y rotación de personal). En este sentido, un elemento que influye en la complejidad del tema y en el estudio de estas consecuencias, estriba en la propia dificultad a la hora de operativizar la definición de satisfacción. Entre ellas podemos destacar dos grupos, aquellas que se centran en un conjunto de sentimientos positivos con las que los empleados perciben su trabajo (Newstron y Davis, 1993) y aquellas que las estudian como un conjunto de actitudes laborales (Morales, 1994) que tienen relación con aspectos específicos del trabajo.

3.1. DIMENSIONES DE LA SATISFACCION LABORAL

 

            Si seleccionamos la segunda categoría de definiciones de la satisfacción laboral relativa al conjunto de actitudes, tendremos que analizar las dimensiones especificas de las que depende. En este sentido, Locke (1976) fue uno de los primeros autores que intentó identificar varias de estas características, clasificándolas a su vez en dos categorías:

 

Eventos o condiciones de satisfacción laboral:

 

-       Satisfacción en el trabajo: interés intrínseco del trabajo, la variedad, las oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de éxito o el control sobre los métodos.

 

-       Satisfacción con el salario: valoración con el aspecto cuantitativo del sueldo, la equidad respecto al mismo o al método de distribución.

 

-       Satisfacción con las promociones: oportunidades de formación o la base a partir de la que se produce la promoción.

 

-       Satisfacción con el reconocimiento: que incluye los elogios por la realización del trabajo, las criticas, la congruencia con la propia percepción.

 

-       Satisfacción con los beneficios: tales como pensiones, seguros médicos, vacaciones, primas.

 

-       Satisfacción con las condiciones de trabajo: como el horario, los descansos, el diseño del puesto de trabajo, la temperatura.

 

Agentes de satisfacción que hacen posible la ocurrencia de estos eventos

 

-       Satisfacción con la supervisión: referida al estilo de supervisión o las habilidades técnicas, de relaciones humanas o administrativas.

 

-       Satisfacción con los compañeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo, comunicación, amistad.

 

-       Satisfacción con la compañía y la dirección: aspectos como la política de beneficios y salarios dentro de la organización.

 

3.2. ANTECEDENTES DE LA INTERACCIÓN MOTIVACIÓN, FORMACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

 

         Disponemos de numerosos criterios de clasificación de los factores que actúan interrelacionados en la motivación, formación y satisfacción laboral. A modo de ejemplo señalamos dos sistemas en los que se contemplan variables comunes.

 

Según Korman (1978) variables ambientales de las que depende:

 

-       Nivel profesional, a más elevado más satisfacción.

-       Contenido del puesto, aumenta con la variación.

-       Tipo de liderazgo participativo.

-       Salario y promoción ambas interrelacionadas.

-       Grupos de trabajo, aceptación por los miembros del grupo y reconocimiento.

 

            En una clasificación reciente Peiro y Prieto (1996) destacan:

 

- Las características y el diseño del puesto.

 

            Se dispone de abundante evidencia empírica de que las personas que desempeñan tareas repetitivas y pobres sienten un mayor aburrimiento, infrautilización de sus habilidades e insatisfacción general (Spector, 1992), se recordará que el enriquecimiento de las tareas era uno de los principales objetivos de la formación profesional en la empresa y en parte, ahí residía su carácter motivador. La satisfacción que se puede obtener ante el cambio y la innovación tecnológica, depende asimismo de los contenidos del puesto (variedad, esfuerzos intelectuales, identidad, cualificación) y del nivel de participación de los empleados (Korunga, Weiss, Huemer y Kareta, 1995).

 

Otro aspecto relacionado sería la percepción de control sobre el trabajo que tienen los propios empleados. Este control esta relacionado con la motivación y la satisfacción, aquellos sujetos motivados por el trabajo pero que no tienen margen de acción en su proceso laboral, manifiestan un mayor grado de insatisfacción.

 

- Los sistemas de recompensas y el salario

 

         La satisfacción con el salario como fuente de ingresos, indicador de nivel de vida y reconocimiento laboral, se suele dar con la asunción de responsabilidades. Lógicamente, la insatisfacción esta relacionada con comportamientos absentistas, apoyo a sindicatos y asunción de roles conflictivos (Cotton y Tuttle, 1986). Complementado estos resultados se podría utilizar una teoría motivacional que explica esas actitudes. Concretamente, la teoría de la discrepancia postularía que la satisfacción esta mediatizada por la comparación que haga el trabajador de su salario con el de compañeros de niveles similares y la equidad que perciba en el sistema distributivo de recompensas empresariales.

 

- Las características organizacionales

 

            Entre las más importantes destacaríamos el sistema de dirección, la división del trabajo, la comunicación organizacional (recuérdese su importancia como factor motivador y formativo). En este sentido, el liderazgo también sería especialmente interesante en cuanto a distribuidor de recompensas y reconocimientos laborales. Otro factor comentado anteriormente sería la participación en la toma de decisiones que afectan al trabajador y está asociada a la satisfacción percibida (Wagner, 1994).

 

- Los rasgos del trabajador: variables demográficas y disposicionales

 

            El papel desempeñado por las variables sociodemográficas como la edad, la educación, nivel ocupacional es polémica ya que numerosos estudios encuentran resultados contradictorios. Sin poder generalizar, en diferentes investigaciones la tendencia común es que la satisfacción se da con más frecuencia en función de la experiencia laboral (la antigüedad en el trabajo es un posible predictor de mayores recompensas en el trabajo), la cualificación y los ingresos.

 

         Watson y Slack (1993) analizan las causas disposicionales de porqué la satisfacción laboral suele mantenerse estable en la trayectoria profesional del trabajador, priorizando el talante afectivo, bien sea positivo (capacidad de sentir entusiasmo y gratificación) y negativo del mismo (suspicacia, estrés, introversión).

 

            Como Peiro y Prieto (1996) concluyen los determinantes de la satisfacción laboral combinan características de diferente tipo: del ambiente, del puesto, de personalidad y de motivación. Subrayando la importancia de la formación, destacaríamos las características del puesto que en un sentido negativo asociaría la insatisfacción con la rutinización y la arbitrariedad en la distribución de recompensas.

 

3.3. CONSECUENTES DE LA INTERACCIÓN MOTIVACIÓN, FORMACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL

 

            Dado que en el epígrafe anterior ya se han analizado las ventajas de plantear un diseño de puestos y procesos laborales relativos a la tríada: motivación, formación y satisfacción, en este apartado destacaremos las consecuencias negativas de la insatisfacción laboral y concluiremos con la relación positiva de satisfacción laboral y rendimiento.

 

            En primer lugar, resulta lógico que el trabajador que no se encuentra satisfecho con su trabajo, busque oportunidades para evitar su permanencia en un entorno que percibe hostil. El cambio de trabajo o de organización, el absentismo laboral y determinadas actividades sindicales correlacionan positivamente con este malestar.

 

            Con respecto al absentismo, éste no tiene porque coincidir con la retirada del trabajador durante largos periodos. Un inicio mucho más sutil de este tipo de comportamientos puede iniciarse con actitudes apáticas, de somnolencia, quejas, accidentes laborales, retrasos, etc. El cambio de organización y de trabajo se podría analizar desde esta tendencia y en ella parecen intervenir especialmente las expectativas del trabajador, tanto de encontrar un trabajo mejor, como de que su satisfacción aumentará con este cambio. Determinadas afiliaciones sindicales están relacionadas con la percepción de conflicto por parte del trabajador y especialmente con unas condiciones económicas saláriales desfavorables (Kochan, 1980). Una explicación alternativa a este dato es que los trabajadores afiliados son más conscientes y están más informados sobre sus derechos laborales y consecuentemente incrementan su nivel de expectativas.

 

            Desde un modelo positivo, la satisfacción y el rendimiento laboral mantienen una relación controvertida, encontrando explicaciones alternativas y en un doble sentido:

 

-       El rendimiento causa satisfacción. Ya que un mejor rendimiento conlleva recompensas psicológicas, sociales y económicas, si este reconocimiento es visto como equilibrado con respecto a la que obtienen los compañeros, se producirá un aumento de la sensación de bienestar y satisfacción.

 

-       La satisfacción es la causa del rendimiento. Hemos analizado que una conducta motivada que busque realizar las necesidades y motivos todavía no satisfechos, es un importante motor para un comportamiento caracterizado por el esfuerzo.

 

            La congruencia de los intereses del trabajador y los objetivos de la empresa también comentamos que es una importante fuente de satisfacción. Entre los intereses más importantes del trabajador encontraríamos su elección vocacional, las expectativas previas, el progreso laboral, el enriquecimiento del puesto, el aprendizaje y ejecución de nuevas habilidades. Tampoco deberíamos descartar la influencia de otras variables como la satisfacción vital y el significado del trabajo en el individuo.

 

Como plantean Peiro y Prieto (1996, p. 248): “uno de los objetivos básicos en el estudio de la motivación laboral debería ser su aplicación directa al Desarrollo Organizacional. Así, ante determinadas problemáticas en las organizaciones se podrían utilizar las teorías y los modelos como instrumentos válidos en la intervención. En este sentido, algunas teorías y modelos sobre la motivación laboral pueden ser útiles para la implantación de planes y programas de formación en las organizaciones, la gestión eficaz de la toma de decisiones y la evaluación del desempeño y del rendimiento laboral, entre otros (...). Entre estas estrategias motivacionales cabe destacar los sistemas de compensaciones, el diseño de puestos, tareas y roles, el sistema normativo y disciplinario, los estilos de dirección y de liderazgo y la participación en el trabajo y en las organizaciones (Hontangas, Peiró y Salanova, 1995)”.

 

Con Moreno (1997) coincidimos, en que es la organización por proyectos o productos la que más facilita la integración de funciones y su orientación al proceso global, lo cual permite a cada actor, entender y evaluar su aportación al conjunto. Se trataría de potenciar la motivación intrínseca propia de la conducta del aprendizaje cuando es altamente satisfactoria, se autoalimenta y es de duración indefinida. Si se consigue esta motivación, junto con la implicación en la empresa, se han sentado las bases para que la organización aprenda.

 

BIBLIOGRAFíA

 

 

Argyris, Ch y Schöen, D.A. (1978): Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley. Reading.

 

Cotton, J. y Tuttle, J. (1986): Employee turnover. A meta-analysis and review with implications for research. En Peiro, J.M. y Prieto, F. (1996, eds.): Tratado de Psicología del trabajo. La actividad laboral en su contexto. Madrid. Síntesis Psicología.

 

Crozier, M. (1989): L´enterprise à l´écoute. Apprendre la management post-industrial. Paris. Inter Editions.

 

Garmendia, J.A. (1997): Formación y evolución de la estructura ocupacional en la sociedad de información. Referencia en España. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 35-49.

 

Garmendia, J.A. (1994): Tres culturas. Madrid. Esic.

 

Garmendia, J.A. y Parra, F. (1993): Sociología industrial y de los recursos humanos. Madrid. Taurus.

 

Hontangas, P.M.; Peiró, J.M.; Salanova, M. y Prieto, F. (1995): “Person - job fit and well-being, two alternatives methodological approaches”. Trabajo presentado en el 7th West European Congress on Work and Organizational Psychology. Györ. Hungria.

 

Kaufmann, A.E. (1997): Liderazgo transformador y formación continua. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 163-184.

 

Kochan, T.A. (1980): Collective bargaining and industrial relations. Illinois, Homewood.

 

Korman, L. (1978): Psicología de la industria y de las organizaciones. Madrid. Marova.

 

Korunga, C.; Weiss, A.; Huemer, K. y Karetta, B. (1995): The effect of new technologies on job satisfaction and psychosomatic complaints. Applied Psychology. An International Review, nº 44, pp. 265-285.

 

Lawler, E.E. (1975): Motivation in work organizations. Monterrey. Brooks.

 

Locke, E.A. (1976): The nature and causes of job satisfaction. En J.M. Peiro y F. Prieto (1996, eds.): Tratado de Psicología del trabajo. La actividad laboral en su contexto. Madrid. Síntesis Psicología.

 

Lope, A.; Lozares, C. y Miguélez, F. (1997): Perspectivas de análisis y primeros resultados de una investigación sobre la relación entre formación y empleo. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 283-305.

 

Lucas, A. (1997): La comunicación en la empresa y en las organizaciones. Barcelona. Bosch.

 

Lucas, A. (1997, b): La formación para la participación y la comunicación en las organizaciones. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 263-280.

 

Minzberg, H. (1984): La estructuración de las organizaciones. Barcelona. Ariel.

 

Morales, J.F. (1994, de.): Psicología Social. Madrid. McGraw Hill.

 

Moreno, F. (1997): Aprendizaje organizativo y generación de competencias. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 247-261.

 

Newstron, J.W. y Davis, K. (1993): Organizational behavior. Human Behavior at work. Londres. McGraw-Hill.

 

Parra, F. (1997): La formación del directivo empresarial como variable estratégica del cambio. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 217-245.

 

Peiro, J.M. y Prieto, F. (1996, eds.): Tratado de Psicología del trabajo. La actividad laboral en su contexto. Madrid. Síntesis Psicología.

 

Peiro, J.M. (1983): Psicología de la Organización. Madrid. UNED (vol. 2).

 

Rocher, D. (1980): Introducción a la Sociología General. Barcelona. Herder.

 

Sarries, L. (1993): Sociología de las relaciones industriales en la sociedad posmoderna. Zaragoza. Mira editores.

 

Senge, P.M. (1996): La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona. Guernica.

 

Spector, P.E. (1992): A consideration of the validity and meaning of self report measures of job conditions. En J.M. Peiro y F. Prieto (1996, eds.): Tratado de Psicología del trabajo. La actividad laboral en su contexto. Madrid. Síntesis Psicología.

 

Torre, Y. (1997): La formación y las organizaciones. Revista Española de Investigaciones sociológicas. nº 77-78, pp. 15-33.

 

Watson, D. y Slack, A.K. (1993): General factors of affective temperament and their relation to satisfaction over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, nº54, pp. 181-202.

 

Wagner, J.A. (1994): Participation´s effects on performance and satisfaction. A reconsideration of research evidence. En J.M. Peiro y F. Prieto (1996, eds.): Tratado de Psicología del trabajo. La actividad laboral en su contexto. Madrid. Síntesis Psicología.

 

Weinert, A.B. (1985): Manual de Psicología de la Organización. Herder. Barcelona.