Mayo de 2000
Elección de Rector
1. Prefacio
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La
candidatura del profesor Emilio Espinosa Velázquez ofrece a la Comunidad
Universitaria, y particularmente al Claustro de la Universidad de Zaragoza,
un programa de gobierno, imperativamente extractado, que responde a inquietudes
seriamente analizadas y contrastadas, provinientes de un grupo de solvencia
acreditada en nuestra Universidad como es la Asociación de Profesores
Independientes que cuenta con una dilatada andadura de preocupación
y ocupación exclusiva por el futuro de nuestra universidad de casi
25 años.
Con este programa,
más que enumerar una serie de promesas, queremos reflejar los proyectos,
las líneas de trabajo y las orientaciones estratégicas que
creemos indispensables para el mejor futuro deseable de la Universidad
de Zaragoza. Intentamos mostrar una filosofía general del proyecto
de universidad a la que aspiramos, dando cuenta de las acciones específicas
de gobierno que pretendemos llevar a cabo con tal objetivo.
Queremos convocar,
con realismo y con ilusión, a la comunidad universitaria aragonesa,
y a la sociedad en la que está inmersa, para ofrecerle un sistema
universitario aragonés de calidad, innovador, descentralizado, imaginativo
y que responda a las necesidades reales de la sociedad, que se apoye en
personas ilusionadas y con experiencia pero sin caer en la tentación
de hacer del cargo académico una profesión.
La Universidad
de Zaragoza debe abordar con urgencia y sin dilación la decisión
de elegir entre el plano inclinado que la lleva a circunstancias de carácter
negativo que hemos criticado de manera continuada, o comenzar con ilusión
y entusiasmo a señalar un horizonte nuevo que nos permita afrontar
los retos que plantea la sociedad aragonesa de nuestros días, siguiendo,
por qué no decirlo, la estela que nos han señalado previamente,
en ocasiones, otras Universidades españolas. Tenemos un modelo de
universidad meditado desde hace años y contrastado en muchas sesiones
críticas. Nuestra asociación, básicamente inconformista
con la situación actual, apuesta por hacer efectivos y dotados de
contenido los estereotipados criterios de excelencia, para situar a nuestra
Universidad en el lugar que le corresponde en la generación y transmisión
de conocimientos, de promoción cultural y de servicio social a la
Comunidad. Para hacer frente a tal reto, estamos convencidos de que un
factor determinante es ofrecer al Gobierno Aragonés las necesidades
educativas rigurosamente contrastadas para evitar cualquier tipo de dialéctica
y poner en evidencia, ante las autoridades políticas correspondientes,
la necesidad de progresar en el camino señalado.
La Asociación de Profesores Independientes,
que nació en su día desde la adopción de un espíritu
colectivo innovador, ha sabido mantener el optimismo por el futuro de la
Universidad manteniéndose al margen de repartos de prebendas como
comprobación de su honestidad. La diversidad y liberalidad que caracteriza
a sus miembros, perfectamente acreditadas en nuestra comunidad, no pretende
enfrentar proyectos universitarios sino establecer las bases constructivas
de una dialéctica positiva para que los miembros del claustro dispongan
de diferentes opciones y puedan elegir en libertad, siendo la transparencia
en la gestión, la mano abierta a la participación, el hondo
sentido democrático y el convencimiento de nuestra misión
de servicio, los principios que impulsan esta candidatura.
Nuestro modo de proceder, particularmente en los órganos de gestión universitaria, denunciando los problemas del pasado remoto y próximo, nos permite garantizar una actitud clara y una posición privilegiada para evitarlos y resolverlos, sin echar culpas airadas al pasado, pero sí haciendo una llamada colectiva de ilusión por el futuro que tiene que construirse básicamente en una natural regeneración de sus miembros, puesto que en ella se encuentran las bases del porvenir; pero no podemos ignorar que quienes pretenden haber encontrado la piedra filosofal y aplicado sus efectos, pueden encontrarse con el contrasentido evidente de no haberlo hecho en los últimos años. Queremos insistir, y lo haremos pese a ser reiterativos, en que este proyecto no es solamente la justificación formal de una candidatura sino un programa abierto a toda la Comunidad Universitaria y a la Sociedad a la que se debe. Somos conscientes de que no poseemos la verdad en exclusiva, porque nuestra actitud como universitarios es establecer siempre el predominio de la duda. Es obvio que este proyecto ve a la Universidad como un modelo intelectual en el cual caben todos los universitarios y todas las ideas que respondan a esa ilusión colectiva y que eviten en el futuro marginaciones de grupos o de personas. Desde esta actitud de mano abierta y tendida, que hemos aplicado allí donde hemos tenido responsabilidades de gobierno, se pide al Claustro Universitario su confianza para hacer posible un programa de gobierno cuyas duras madres se irán desgranando en las páginas siguientes. Nuestro sueño no está separado del suelo, pero en modo alguno constreñido por él. Queremos estar en vanguardia de la calidad docente, de la excelencia investigadora y de la atención a las demandas sociales, mirando siempre al verdadero sentido de nuestra existencia profesional que es la formación de nuestros alumnos y el progreso del conocimiento. Estamos absolutamente convencidos de que este proyecto impregnado de honestidad y de ilusión nunca podrá encontrar ningún tipo de obstáculos en los gestores de la vida pública y habrá de ser profundamente contagioso para los convivientes del día a día universitario.  |
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La estructura y la
composición del equipo rectoral es uno de los aspectos más
importantes, podríamos decir que incluso crítico, a la hora
de plantear la forma de abordar las políticas y las estrategias
que se seguirán en el ejercicio de gobierno de la Universidad. Si
fundamental es la integración de las personas que se consideran
idóneas para aportar al equipo una mezcla tanto de experiencia,
como de nuevas ideas y de ilusión para desarrollar el programa previsto,
no es menos importante la propia estructura del gabinete, que, por otra
parte, resulta determinante para la operatividad de sus actuaciones. Unas
y otras consideraciones habrán de tenerse en cuenta en la composición
del equipo para que éste resulte finalmente eficaz, competente y
equilibrado.
Con esta idea, hemos reestructurado el equipo rectoral, las competencias de sus miembros y la interdependencia de sus funciones. En particular, consideramos conveniente reducir el número de sus integrantes, eliminar la figura de adjunto al rector y mantener la del Jefe de Gabinete, puesto que, hasta estos momentos, permanece sin cubrir, dotándole de las competencias específicas que le corresponden. Por otro lado, en la filosofía global de nuestro programa de gobierno estimamos conveniente que los vicerrectorados de Huesca y de Teruel tengan, tanto en la elección de las personas que los ocupen, como en sus competencias, un tratamiento diferencial que se describe más adelante. Apostamos por crear un conjunto de estructuras de ‘nivel 2’ en algunos vicerrectorados con el fin de alcanzar una mayor eficiencia. Dichas estructuras, con la denominación de áreas, y su número variable en función de las competencias de cada vicerrectorado, tienen como responsables a los directores de área. Cabe decir que, en algunos casos, las áreas no circunscribirán su actuación al vicerrectorado al que se adscriben sino que, como unidades autónomas con funciones específicas, extienden sus competencias a otros vicerrectorados y ámbitos de la gestión. Además, el establecimiento de este segundo nivel de responsabilidad, permitirá dinámicamente la creación, modificación o supresión de dichas áreas en función de las necesidades. En concreto, la estructura inicial de equipo de gobierno que planteamos es la siguiente: Rector Jefe de Gabinete Vicerrector de Ordenación Académica Vicerrector de Profesorado Vicerrector de Investigación, Desarrollo e Innovación Vicerrector de Relaciones Externas y Proyección Universitaria Vicerrector de Planificación e Infraestructuras Vicerrector de Servicios Universitarios Vicerrector de Estudiantes Vicerrector del Campus Huesca Vicerrector del Campus Teruel Secretario General Gerente |
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El Jefe de Gabinete
del Rectorado es un puesto de tal importancia en la coordinación
de todo el equipo rectoral que es inexcusable en la estructura de gobierno
que propugnamos. Pese a estar prevista su función en el Rectorado
anterior, nunca han sido precisadas sus funciones ni ocupada su plaza.
El Jefe de Gabinete cuenta, además de la confianza del Rector, con
una gran amplitud de funciones, pues se le encomiendan: la coordinación
del gabinete, la gestión de convenios, el servicio de protocolo,
el apoyo específico de índole varia al Rector y su equipo
y es el portavoz natural y ordinario del gobierno universitario. Dotar
de contenido esta inexcusable función permite prescindir del actual
vicerrectorado de Relaciones Institucionales, en la seguridad de que mejorará
la operatividad en dicho ámbito de competencias.
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La acción de
gobierno universitario debe partir, obviamente, del proceso de ordenación
académica. Somos conscientes de que son muchos los problemas que
hay que afrontar desde este ámbito, en función de los retos
que enfrentan a la universidad con el futuro, por lo que partimos de la
necesidad acuciante de proceder a una reforma fundamental de los Estatutos
como punto de partida de las actuaciones necesarias. Propiciamos, por tanto,
la apertura de un amplio debate en el que participen todos los miembros
de la comunidad universitaria para promover la reforma de los estatutos
centrada en la estructura, organización, competencias y funcionamiento
de los centros, departamentos, e institutos universitarios.
De igual forma, es preciso proceder a la ordenación y renovación de las enseñanzas tradicionales; a la planificación de estrategias educativas; a la promoción de nuevas titulaciones y planes de estudio; al desarrollo de una plantilla docente estructurada con previsión de futuro; a la adecuación de las enseñanzas de tercer ciclo y estudios propios a las demandas de la sociedad; a la atención preeminente de la innovación educativa; a la coordinación de institutos docentes; y a la preocupación obsesiva por la calidad de la docencia. Independientemente de que cada uno de los
puntos precedentes requerirá la adecuada extensión en el
proyecto completo de gobierno que presentamos, merece la pena que puntualicemos
algunos aspectos concretos relacionados con la calidad docente y los sistemas
de evaluación y control de la docencia. En este sentido, nos planteamos
tres objetivos primordiales:
El primer objetivo requiere programas de integración con el establecimiento de tutorías serias y eficaces que contemplen, además, seminarios especializados para el desarrollo de las técnicas de estudio; dotar a los centros de aulas especiales de estudio; mejorar la infraestructura de las aulas mediante el suficiente equipamiento informático y audiovisual, utillaje moderno en los laboratorios y atención técnica para su mantenimiento; y optimización y racionalización de los horarios y espacios. Alcanzar los postulados previstos en el segundo objetivo exige la disminución de la ratio alumno/profesor; el impulso de la formación pedagógica de los profesores que se incorporen a la universidad y perfeccionamiento cíclico de los demás; la adecuación y actualización de conocimientos pedagógicos; establecimiento de mecanismos paralelos a las encuestas de evaluación para el reconocimiento de la calidad docente; creación de un centro de ayuda al profesorado que contemple: edición de material multimedia, autoaprendizaje y autoevaluación. El tercer objetivo precisa planes de calidad
de la docencia en centros y departamentos para el perfeccionamiento de
los planes de estudio y sus contenidos, coordinación de las disciplinas
y sistemas de evaluación; resolver los problemas derivados de la
normativa vigente de matriculación; mejorar las ofertas docentes
de segundo ciclo y las nuevas titulaciones en función de la demanda
social; y redactar un libro blanco sobre la reforma de los planes de estudio.
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Toda propuesta de gobierno
universitario parte, obviamente, de la colaboración colectiva e
individual del profesorado que se sienta motivado en la aventura común
en la que estamos ilusionados. Desde la Asociación de Profesores
Independientes, creemos tener asegurado el crédito en esta trayectoria
contrastada por nuestros años de experiencia y nuestro carácter
refractario a toda desilusión. Entendemos así que, además
de gestión, aplicación y control de plantilla y la confección
del Plan de Ordenación Docente (POD) en los plazos adecuados, es
preciso simplificar en la medida de lo posible los procedimientos de urgencia
afín de que los candidatos elegidos en los correspondientes concursos
figuren en una relación que mantenga la capacidad selectiva de las
listas sin tener que recurrir a nuevas convocatorias dentro del propio
curso académico.
Proponemos la aplicación progresiva de una política de incentivos complementarios (docentes, servicio, destino, etc.) para favorecer la calidad, mantener la ilusión y evitar irritantes agravios comparativos con los colectivos docentes de otras Comunidades Autónomas. Apostamos por el establecimiento de una carrera docente en función de los méritos reales de los candidatos, así como mantener la discusión beligerante por el mantenimiento de esta idea en cuantos foros sea necesario, partiendo de la figura necesariamente reivindicada del profesor ayudante como punto de partida en el inicio de la carrera.Planteamos de forma seria y rigurosa una política real de estabilización y promoción del profesorado incorporando la formación continuada, el perfeccionamiento del profesorado y una política de traslados adecuada al horizonte próximo que se avecina: disminución del número de alumnos, diversificación de conocimientos, replanteamiento de disciplinas, etc. Buscamos el establecimiento progresivo de una partida económica específica anual que conduzca a la transformación de los asociados a tiempo parcial –verdadera perversión de su función original- a tiempo completo o a profesores ayudantes (salvo que el profesor contratado no desee variar de situación) y reivindicamos la enriquecedora participación de lo que se entendía originalmente por profesor asociado en la ley de reforma universitaria. Queremos afrontar de forma rigurosa la problemática específica de los Profesores Titulares de Escuela Universitaria y su adecuación a sus lógicas expectativas de promoción profesional al amparo de la plantilla del profesorado, así como la problemática de los profesores no permanentes, estableciendo vías adecuadas y flexibles de estabilización. En este contexto es necesario y urgente abordar la reforma del convenio Universidad – Insalud con el fin de plantear soluciones a actuales deficiencias y estudiar la financiación adecuada de las modificaciones necesarias. En definitiva, queremos dignificar la consideración del profesor universitario que se traduzca en la mejora de las condiciones de trabajo docentes e investigadoras. |
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La investigación
es la fuente principal de ideas y conocimientos y base de todo progreso
humano que, junto con la docencia, son el cauce natural de las actividades
básicas de la universidad. Una buena política de investigación
incide positivamente en el desarrollo de una sociedad moderna y en su nivel
de competitividad. La investigación que se lleve a cabo en la universidad
puede jugar un papel determinante en el desarrollo económico y social
de la sociedad en la que está inmersa y ser uno de los elementos
centrales de su calidad y prestigio. La Universidad de Zaragoza cuenta,
por fortuna, con excelentes y prestigiados equipos de investigación
de gran potencialidad y constituye, sin duda, la principal institución
investigadora de nuestra Comunidad.
Además de la gestión ordinaria
de la tarea investigadora propia de este vicerrectorado, planteamos como
acciones concretas las siguientes:
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La extensión
universitaria, inherente a todo modelo activo de universidad, viene adoleciendo
de un estereotipo que la perjudica notablemente y que se traduce en la
expresión, como lugar común, del divorcio entre universidad
y sociedad. No podemos ni queremos entender a la institución universitaria
como una cápsula refractaria a cualquier contacto con la sociedad.
La Universidad de Zaragoza y los colectivos humanos que la integran, estudiantes,
personal de administración y servicios y profesores, son miembros
activos de la sociedad en la que están inmersos. Lo que sí
debemos afrontar como asignatura pendiente es saber comunicar a los demás
interlocutores sociales qué se hace en la universidad, cómo
se programan los objetivos científicos y educativos; cómo
se gestionan los fondos públicos; de qué manera funcionan
los mecanismos de control interno de la calidad y excelencia del trabajo
realizado. Incluso, la universidad debe afrontar los problemas hacia los
que la sociedad está especialmente sensibilizada, habilitando programas
de acción social que puedan contemplar asistencia social, protección
medioambiental, participación en campañas con otras entidades,
etc. Se trata, en definitiva, de establecer una política permanente
de puertas abiertas en la que todo ciudadano, por serlo, pueda considerarse
miembro de la institución universitaria y pueda acceder a sus bibliotecas
y asistir a sus actos públicos. Sólo siendo conocida y participada
la universidad por los ciudadanos, podremos romper la imagen de ensimismamiento
que ha hecho mella en la sociedad.
Con objeto de afrontar estos retos, se hace precisa una reflexión profunda acerca de la naturaleza, alcance y contenidos de la extensión universitaria, añadiéndole como objetivo práctico la proyección universitaria que es la forma de introducir la realidad universitaria en la comprensión de la sociedad. Pero dejando bien entendido que ésta es una actuación de doble dirección: la universidad debe salir a la sociedad y la sociedad debe entrar en la universidad para que dicha proyección sea completa. Los servicios que puede proporcionar la extensión universitaria para servir mejor a la sociedad a la que se debe son, entre otros, la promoción y organización de actividades socioculturales; actividades deportivas; ampliar y perfeccionar los cursos de español para extranjeros; incrementar los cursos de verano; potenciar la organización de congresos, reuniones, seminarios, etc. Mediante la dotación de la adecuada infraestructura; modificar el servicio de publicaciones para hacerlo más operativo y eficaz; reformar el instituto de idiomas otorgando la categoría profesional que requiere su personal; fomentar campos de acción como Agraluz, creando una unidad de proyección y recepción de imagen y una oficina de información universitaria. |
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La elaboración
del presupuesto, el control financiero y la política de gastos y
de inversiones son de capital importancia para el desarrollo de las competencias
universitarias. Los problemas de financiación y de gestión
presupuestaria han ocupado un negativo protagonismo en los últimos
años y pensamos que una buena parte de los mismos pueden encontrar
solución con actuaciones institucionales abordables en un nuevo
marco de financiación universitaria. Creemos que además de
las fuentes ordinarias de financiación deben buscarse otras vías,
igualmente válidas, que otras universidades ya han ensayado con
éxito. Uno de los aspectos que, en este sentido, deben abordarse
sin dilación es la creación de mecenazgos y el replanteamiento
de algunos existentes que deben ser más rentables para la universidad.
Es precisamente en este contexto en el que creemos que con independencia
de los problemas de articulación de los campus de Huesca y Teruel,
debemos apostar por la descentralización de las decisiones y de
la gestión como el medio adecuado para
- Responsabilizar a los profesores, estudiantes y personal de administración y servicios en el funcionamiento de los centros y departamentos en los que desarrollan su trabajo. - Fomentar la participación, el diálogo y la búsqueda de soluciones a los problemas. - Y optimizar la utilización de los recursos que administra nuestra universidad. Partiendo de estas premisas, consideramos que es necesario instrumentar un compromiso concreto en orden a alcanzar un mayor autogobierno por parte de los centros, departamentos y otras unidades. Para ello, en la elaboración del presupuesto y una vez descontadas las partidas comprometidas, proponemos distribuir anualmente un volumen de recursos progresivo, con un máximo del cincuenta por ciento, de entre los que se pueda disponer libremente, entre los centros, departamentos y otras unidades, para que el autogobierno goce de un respaldo económico que lo haga real y efectivo. La distribución de estos recursos se realizará en función de los objetivos y programas elaborados y aprobados para dichas unidades. Son sus representantes quienes deberán decidir la aplicación de sus medios entre las distintas opciones establecidas por ellos mismos. Deberán definir sus prioridades, decidir los recursos a emplear en cada una de ellas y responsabilizarse de sus decisiones. Lógicamente, esta forma de distribuir parte del gasto en un ejercicio de autogestión conllevará un seguimiento adecuado, por los órganos universitarios oportunos, del cumplimiento de los objetivos propuestos. Dichos órganos podrán realizar periódicamente las auditorías internas necesarias para justificar el porcentaje solicitado por las unidades para los siguientes ejercicios y, en su caso, aplicar factores correctores. |
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La Universidad debe
proporcionar a su Comunidad una amplia oferta de servicios que faciliten
el mejor desarrollo de sus funciones y tareas. Las circunstancias cambiantes
de nuestra sociedad exigen no circunscribirse a los servicios que podríamos
considerar tradicionales sino a otros de carácter más novedoso
y operativo. En definitiva, se trata de buscar como meta la mayor eficacia
de estos servicios utilizando para ello los recursos que nos proporcionan
las nuevas tecnologías.
Entendemos que estos servicios no se deben
enfocar exclusivamente desde una perspectiva interna como apoyo a las tareas
universitarias sino también como servicios ofertados a la sociedad,
a través de los cuales la universidad pueda proyectar una imagen
social. La diversidad de estos servicios hace difícil su descripción
en breves líneas. Esto se hará en un programa posterior,
más desarrollado. Además de los servicios de biblioteca,
en los que se debe avanzar con decisión en la implantación
de las nuevas tecnologías, es necesario un replanteamiento serio
de algunos de los actuales servicios como el Centro de Cálculo,
la Unidad Técnica de Construcciones, la Unidad de Prevención
de Riesgos, etc. También creemos conveniente la creación
de otros servicios ineludibles como las unidades de ‘Calidad’ y ‘Comunicaciones
y Nuevas Tecnologías’.
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La afirmación,
intencionadamente enfatizada, que hacíamos en el prefacio de este
programa, de que los alumnos eran el verdadero sentido de nuestra existencia
profesional, no era un brindis al sol ni una invocación gratuita
a la simpatía de este sector de la vida universitaria, el más
importante cuantitativamente. Queremos, en primer lugar, hacer todo lo
posible, y aun lo imposible, por estimular la participación estudiantil
en la vida universitaria, porque la consideramos fundamental para la consecución
de una acción de gobierno útil, efectiva, justa y trascendente.
Queremos afirmar, aunque pueda parecer una verdad de perogrullo, que nuestros
estudiantes son ciudadanos de primera, mayores de edad, en pleno ejercicio
de sus derechos civiles y por lo tanto imprescindibles para alcanzar su
aspiración y nuestro sueño de conseguir una universidad mejor,
suficientemente dotada, de mayor calidad. Abominamos de prácticas
ya conocidas de clientelismo que infravaloran la capacidad de juicio de
los estudiantes y estimulan dependencias grupales que hay que desterrar
del ámbito universitario.
El sector estudiantil es, lógicamente, el que está más interesado en que se le preste una docencia de calidad, una formación académica integral y una orientación profesional que le permita en el futuro, una vez graduado, volver la vista al inmediato pasado con nostalgia agradecida a la universidad que le dio lo mejor que tenía y en la que vivió los años más importantes de su vida juvenil. Nos duele observar como muy frecuentemente son promociones enteras las que, cumplidos sus estudios universitarios, parecen sacudir de sus zapatos el polvo que pisaron durante varios años en la universidad. Añoramos el recuerdo agradecido tan común en otras universidades del mundo en las que los ex-alumnos integran asociaciones activas, participan en fundaciones económicas y dejan testimonios perennes de su afecto por lo que en su día les dio lo que nosotros llamamos el alma mater sin haberle dado el verdadero contenido que la expresión latina representa. Por todo ello, y precisamente por ser los estudiantes el centro de la vida universitaria, las cuestiones de nuestro programa que les atañen se encuentran desgranadas a lo largo de todo él. Señalamos aquí algunas que les son específicas: 1. Es necesario llevar a cabo una nueva política de apoyo a los grupos organizados de estudiantes dotando de más medios a las candidaturas presentes en los órganos de gobierno universitario y fomentando el asociacionismo estudiantil, mediante la previsión de los medios oportunos y el establecimiento de criterios diáfanos de financiación. 2. También entendemos preciso mejorar la política de apoyo a los representantes estudiantiles; incrementando la dotación de medios a las delegaciones de estudiantes; fomentando la relación de los representantes de los distintos campus; manteniendo el apoyo a la asistencia de nuestros estudiantes a reuniones nacionales e internacionales; y favoreciendo la organización de tales foros en nuestra universidad. 3. Creemos urgente prestar una especial atención a las necesidades docentes: mejorando los procedimientos de matriculación; agilizando la solicitud de informes, certificados y becas; generalizando el uso de las nuevas tecnologías informáticas; estableciendo periodos de matriculación cuatrimestral en los centros que la necesiten; ampliando la oferta de salas de estudio nocturnas y de fin de semana en los campus donde ya existe y extendiéndola a los demás; y ampliando la oferta de cursos de orientación al estudio dirigidos especialmente a los nuevos estudiantes. 4. Nos proponemos mejorar los servicios destinados a los estudiantes de acuerdo con los siguientes criterios: perfeccionar la información destinada al sector estudiantil revisando y potenciando la actividad del Centro de Información Universitaria y extendiendo su actividad a los campus de Huesca, La Almunia y Teruel; incrementando la oferta de actividades deportivas especialmente en dichos campus; mejorando servicios como cafeterías, reprografía y máquinas de ‘vending’; haciendo objeto al campus del Actur de un plan especial en el que además de los aspectos anteriores incluya otros como la edificación de una residencia universitaria en su seno y la dotación de los correspondientes servicios. 5. Debemos apoyar especialmente a los estudiantes que llegan a la universidad por primera vez y a los que necesitan ayuda para adaptarse a las nuevas circunstancias discentes: a) Prestando particular atención a los alumnos de primer curso, quienes al cambiar de nivel de enseñanza se encuentran con una nueva situación, por lo que entendemos necesario organizar actividades de acogida en todos los centros universitarios. b) Estableciendo servicios específicos de atención a los estudiantes discapacitados, informándoles de sus derechos y alcanzando acuerdos con otras instituciones para mejorar su situación, prosiguiendo, además, el proceso de eliminación de barreras arquitectónicas. Y c) Organizando fórmulas de acogida a los estudiantes que llegan a nuestra universidad procedentes de África e Iberoamérica. 6. Consideramos urgente mejorar la política de prácticas en empresas y la de inserción laboral: diseñando programas específicos para las titulaciones que padecen mayores dificultades de inserción laboral; creando una bolsa de trabajo para universitarios; poniendo en marcha las prácticas de estudiantes dentro de la propia universidad que, a pesar de haber sido aprobadas por la Junta de Gobierno, todavía no se han desarrollado. 7. Capítulo aparte es el que corresponde al establecimiento de fórmulas que favorezcan la relación de nuestros estudiantes con el extranjero. Es necesario por tanto extender la política concluyente de convenios de intercambio especialmente a los países con que se halla menos desarrollada, como los de Iberoamérica y los de la América anglosajona. También creemos que es imprescindible conseguir nuevas fuentes de financiación que mejoren las ayudas recibidas por los estudiantes ‘Sócrates – Erasmus’, que en la actualidad son notoriamente insuficientes. |
11. La representación
de los Campus universitarios
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La relativa situación
de aislamiento de los campus de Huesca, Teruel y La Almunia motivada tanto
por la distancia física como por el menor contacto humano de sus
profesores con los del centros zaragozanos ha venido exigiendo, en los
dos primeros ámbitos, la presencia de un representante del Rector
con categoría de vicerrector. Sin embargo, la experiencia de los
últimos años ha mostrado que la designación de este
cargo, más que facilitar la comunicación, suponía
un escalón añadido que era preciso superar a la hora de exponer
los problemas que tales comunidades tenían con el equipo de gobierno
de la universidad. En otras ocasiones, la normal convivencia de objetivos
e ideas entre el vicerrector y el rector, cuyo nombramiento le debía,
impedía que este último tuviera una idea real de lo que acontecía
en dichos campos universitarios y que el vicerrector fuese muy a menudo
más delegado del rector en sus respectivas comunidades educativas
que representante de los problemas e intereses de los sectores discente,
docente y de administración y servicios de aquéllas ante
el gobierno universitario.
En consecuencia, y con ánimo de buscar un mejor funcionamiento en las vías de comunicación y gobierno de las comunidades universitarias de Huesca y Teruel nos lleva a proponer los siguientes cambios: La persona que ostente la categoría y función de vicerrector deberá ser propuesto por los miembros de dichas comunidades universitarias mediante el procedimiento que arbitren oportunamente. Así se conseguirá que tal persona represente, con mayor fidelidad, los problemas específicos de los campus de Huesca y de Teruel. Además, las competencias de los decanos y directores de centro no habrá de verse tampoco mermada por esta figura que, en todo caso, facilitará su comunicación directa con el resto del equipo rectoral. Hay que tener en cuenta que, habitualmente, son los decanos y directores de centro los primeros que se enfrentan con los problemas de la comunidad universitaria y que por su proximidad cuentan con claves más adecuadas para solucionarlos. En el caso de la Escuela Politécnica de La Almunia, su director, que reúne las condiciones antecitadas ya mantiene la representación adecuada de su centro ante el Rectorado de la Universidad. Proponemos, en definitiva, democratizar la figura de los vicerrectores de campus y potenciar el papel de los decanos y directores de centro. |
12. Personal de administración
y servicios
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Uno de los pilares
fundamentales de la política de recursos humanos en la universidad
lo constituye el personal de administración y servicios. Muchos
de los cometidos propios de nuestra institución no pueden realizarse
sin su labor, a menudo poco reconocida. Una gestión ágil
y eficiente debe aprovechar la experiencia, el conocimiento y la cualificación
profesional de estos miembros de la comunidad universitaria. La modernización
de la universidad que proponemos, no puede llevarse a cabo si no va acompañada
de una modernización de los medios de trabajo, un adecuado y continuado
plan de formación y una estructura dinámica de los puestos
de trabajo.
Desde nuestra perspectiva de valoración
de la labor que desarrollan, importancia de su aportación en el
desarrollo de la universidad y necesidad de mejora y modernización
de su situación laboral, proponemos la siguientes actuaciones a
llevar a cabo:
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